当前，中国的新药发展正逐步向原研和创新方向迈进。其中，大分子创新药是药物开发的主力。随着以恶性肿瘤为代表的慢性非传染性疾病负担加剧，大量未满足的临床需求涌现，驱动着行业发展进入快车道。中国大分子创新药行业发展环境向好，新产品不断涌现，行业已经涌现出许多优秀的临床期初创药企，共同构建起繁荣的行业生态。

创胜集团是中国创新药行业中已进入临床阶段的在生物药发现、研发、工艺开发和生产方面均具有较强能力的生物制药公司，目前开发管线已有十个治疗用抗体新药分子，涵盖肿瘤、骨科和肾病等领域。2021年9月29日，创胜集团在香港联合交易所主板上市。

「逸会厅」是富途企业服务发起的深度访谈类栏目，希望通过对话新经济企业创业者、一二级市场专业投资者，探究不同视角对同一细分领域的发展现状及未来前景的多维解读。

近日，创胜集团首席执行官钱雪明做客富途「逸会厅」，就行业发展趋势及创胜集团的战略思考与业务布局等话题展开探讨。

登陆资本市场，持续创新能力吸引明星基石投资者

富途：去年9月29日创胜集团（6628.HK）在港股上市。在上市之前，创胜集团的基石投资者名单就已经十分耀眼，创胜集团受机构投资者认可的原因有哪些？

钱雪明：机构投资人都是非常专业的长期投资人，他们普遍看好中国生物医药行业在未来30~50年的长期发展前景，也希望找到优秀的有潜力的创新创业团队。结合创胜集团的实际，我认为他们主要关注以下四点：

首先是持续创新能力。创胜集团有能力针对一些比较难开发的靶标进行研发，并且有机会做到世界一流水平，这样就可以避免高密度的竞争，靠创新取胜。当然，在高密度竞争中，我们可以靠能力和速度第一个冲出来。

看一家生物医药企业有没有创新能力，人是最关键的因素。因此我认为投资人首先看重的是我们的核心团队。创胜集团很多高管都有在国际大型制药厂或者生物制药企业15或者20年以上的工作经验，覆盖前期药物候选、药物发现和开发、CMC和工艺开发、生产和运营、药物临床、上市和商业化等方面。我们整个团队既非常互补，行业经验又非常丰富。

第三是具有国际化的产品开发策略。创胜集团致力于参与国际舞台竞争，而不仅仅待在中国本地市场。创胜集团的临床开发按照国际化标准和思路来布局，在中国和美国都建立了临床开发团队，现在这已经成为了创胜的优势。

第四是产品管线多样化和差异化。在过去几年中，我们已经建立起了专注在肿瘤、骨科和肾病等领域的丰富且差异化的、较为平衡的管线布局。

富途：创新药从研发、临床到商业化盈利需要长期耐心，而公司上市成为公众公司就意味着要面对要来自资本市场投资人对业绩的要求和压力，股价也不免受股市大盘震荡影响，在这种矛盾下，创胜怎样跟资本市场沟通，赢取投资人的长期信任？

钱雪明：首先，我们有进一步加强团队实力。去年上市之后，我们新增加了对外的首席财务官翁晓路先生、负责投资者关系和资本市场的王惟女士，来跟投资人保持密切沟通。同时我们也希望能够借助富途的平台跟大家有更多及时、深入的交流，让大家可以更直接地了解创胜集团的发展动态。

第二，要向投资者展示公司实力，更重要的是靠业绩说话。上市前创胜就设定了很多目标，目前我们的很多业绩都赶超了之前设定的目标，比如我们今年会比以前设定的目标提早一年启动关键产品TST001的Ⅲ期注册临床。这样让大家能够意识到我们一直在努力赶超，并且超越自己设定的目标。

第三，我们跟国外大公司展开业务合作。比如与美国百时美施贵宝达成在研产品Claudin18.2人源化单抗TST001的全球临床试验合作，这对创胜在胃肠道方面的布局来说至关重要。我们的产品本身就有很好的单药疗效，同时又可以跟化疗连用，加上PD-1更是锦上添花，进一步增强了我们联合用药方案的潜力，可以拓展到更广的人群，让潜在病人得到更好的疗效。

我们把这些进展和业绩及时传递给投资者，是非常重要的。在接下来的12个月，大家还会陆续看到一些跨越里程碑的增长和发展。

战略与管理：差异化创新成就突围之道

富途：您曾多次提到进行差异化创新才是突围之道。具体而言，创胜的差异化策略包含哪些内容？

钱雪明：任何一家公司的资源精力都是有限的，因此必须有所取舍。任何一家生物药企业不可能做所有东西，所以一定要深耕自己专注的领域。

对于创胜的定位，首先，肿瘤是我们的必争之地，我们的人才和战略是相互匹配的，创胜集团很多高管在肿瘤领域积累了非常丰富的经验。

第二，我们还布局骨科和肾病等非肿瘤领域。关注这些真正有巨大的治疗需求和市场且竞争较少的领域。

第三，我们的差异化还体现在生产能力的差异化。我们的连续化灌流生产技术可以让生产成本降低一半，这样利润空间就会比其他公司高很多。

富途：选择差异化是否意味着要往小而美这个方向来取舍？这样的策略背后是否会有产品线可能过窄的风险？

钱雪明：差异化并不一定等于小而美，差异化的背后也有非常广阔的前景。

举例来说，我们针对一线胃癌的产品，在中国有广大的患者人群，有非常大的市场潜力。同时我们也在其他肿瘤领域做探索，这样就在每一个适应症都有布局，随着适应症的拓展，产品潜力非常广阔。

在非肿瘤领域也是如此，例如TST002产品目前主要针对骨质疏松症，但实际上这个产品还有其他很多潜在的应用，包括成骨不全遗传病、手术治疗以后的愈合预防等等，所以这个产品也有很丰富的适应症，具有非常大的市场潜力。

因此，我们有非常丰富且差异化的产品管线，每一个产品都有非常广阔的潜力，美而不小。

富途：最近两年，国内行业领域政策变革颇多，例如集采的全面推行，也加剧了整个行业的竞争。在下一个阶段，中国制药企业应怎样面对外部环境的剧烈变化？

钱雪明：我认为竞争加剧会是一条必然之路，在中国之前，国外已经走过了这段路。如果大家都挤在同一座独木桥上，大家都只供给相同的东西，那么即使没有集采，大家利润也都会下降，每家企业都会很难，这也是我始终强调差异化发展的原因。

我认为，类似集采新政出台后，对行业的发展会有非常好的促进作用，可以防止大家挤在同一个适应症上，以价格去换取市场份额的现象。

比如一款新药获批后，假设它的疗效已经非常好了，那么作为后来者，如果你希望病人能花更多钱买你的产品，就需要你的产品比第一代药有更好的疗效、安全性，或者成本更低、使用更方便等。总之，你必须要有一些不同的优势，否则就没有必要再去开发同类的药物。

慢慢地，大家就得建立自己的产品序列，如果产品之间能够产生协同作用，联合治疗比单独治疗产生更好的疗效，患者才值得花更多的费用使用你的方案，这样你的回报就会越来越高，就不再是仅仅以价格去换市场份额，而是依靠给病人提供更好的疗效，更多的方便赢得市场。

富途：创新药行业人才竞争非常激烈，创胜如何吸引、留住人才，如何保持团队有持续的竞争力、创造力？

钱雪明：人才的引进是一项系统工程，能够走到一起的人往往都有共同的梦想，我们在选择人才方面首先要求他要认同我们共同的使命。在文化相近之上，我们寻找有互补专长和经验的人才，这样大家才能心灵相通。

同时，我们结合创胜发展的需求，为人才提供足够的灵活和便利，比如我们已在中美两地建立研发中心，这样团队可以不受地域影响，灵活地在中美两地开展研究工作。在国内，创胜集团的早期研发主要在苏州，工艺研发中心和生产中心主要在杭州，而临床除了在美国有布局，在北上广都有临床研发中心布局。这就让员工有机会实现工作和生活的平衡，可以灵活选择工作地点。

我们追求的人才策略是让大家觉得创胜不仅是可以施展才华的地方，同时也给员工创造更好的生活。具体体现在给员工非常有竞争力的薪资，灵活选择工作地点，让员工在生活质量上感受到提升。这是我们吸引和留住人才的一些心得。

未雨绸缪布局商业化，科技与创新让药品“买得起”

富途：去年上市时招股书上提到了融资的一部分要去建设未来一个商业化开发的渠道。半年之后，在市场销售，商业化开发这方面，建设情况是怎样的？

钱雪明：从欧美公司的经验看，创新药的商业化并不是要等到药物马上要上市时才开始，而是在临床阶段就要开始非常系统的战略规划，并逐步高效执行。

因此，虽然现在创胜集团的产品还在临床阶段，但是我们已经开展了非常系统化的商业战略规划。