創勝集團 - 全整合型國際化生物制藥公司

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專訪創勝集團首席執行官錢雪明:資本市場成人禮後,“創新”理想如何從商業化考驗中突圍“致勝” | 逸會廳

2022 年 03 月 25 日

當前,中國的新藥發展正逐步向原研和創新方向邁進。其中,大分子創新藥是藥物開發的主力。随着以惡性腫瘤為代表的慢性非傳染性疾病負擔加劇,大量未滿足的臨床需求湧現,驅動着行業發展進入快車道。中國大分子創新藥行業發展環境向好,新産品不斷湧現,行業已經湧現出許多優秀的臨床期初創藥企,共同構建起繁榮的行業生态。

創勝集團是中國創新藥行業中已進入臨床階段的在生物藥發現、研發、工藝開發和生産方面均具有較強能力的生物制藥公司,目前開發管線已有十個治療用抗體新藥分子,涵蓋腫瘤、骨科和腎病等領域。2021年9月29日,創勝集團在香港聯合交易所主闆上市。

「逸會廳」是富途企業服務發起的深度訪談類欄目,希望通過對話新經濟企業創業者、一二級市場專業投資者,探究不同視角對同一細分領域的發展現狀及未來前景的多維解讀。

近日,創勝集團首席執行官錢雪明做客富途「逸會廳」,就行業發展趨勢及創勝集團的戰略思考與業務布局等話題展開探讨。


登陸資本市場,持續創新能力吸引明星基石投資者


富途:去年9月29日創勝集團(6628.HK)在港股上市。在上市之前,創勝集團的基石投資者名單就已經十分耀眼,創勝集團受機構投資者認可的原因有哪些?

錢雪明:機構投資人都是非常專業的長期投資人,他們普遍看好中國生物醫藥行業在未來30~50年的長期發展前景,也希望找到優秀的有潛力的創新創業團隊。結合創勝集團的實際,我認為他們主要關注以下四點:

首先是持續創新能力。創勝集團有能力針對一些比較難開發的靶标進行研發,并且有機會做到世界一流水平,這樣就可以避免高密度的競争,靠創新取勝。當然,在高密度競争中,我們可以靠能力和速度第一個沖出來。

看一家生物醫藥企業有沒有創新能力,人是最關鍵的因素。因此我認為投資人首先看重的是我們的核心團隊。創勝集團很多高管都有在國際大型制藥廠或者生物制藥企業15或者20年以上的工作經驗,覆蓋前期藥物候選、藥物發現和開發、CMC和工藝開發、生産和運營、藥物臨床、上市和商業化等方面。我們整個團隊既非常互補,行業經驗又非常豐富。

第二是生産成本在全球範圍內具有競争優勢。我們采用的連續生産技術可以做到前期不投入太多資金建設工廠,同時保障藥物供應,并且生産成本可以比傳統技術工藝降低50%左右。

第三是具有國際化的産品開發策略。創勝集團致力於參與國際舞台競争,而不僅僅待在中國本地市場。創勝集團的臨床開發按照國際化标準和思路來布局,在中國和美國都建立了臨床開發團隊,現在這已經成為了創勝的優勢。

第四是産品管線多樣化和差異化。在過去幾年中,我們已經建立起了專注在腫瘤、骨科和腎病等領域的豐富且差異化的、較為平衡的管線布局。


富途:創新藥從研發、臨床到商業化盈利需要長期耐心,而公司上市成為公衆公司就意味着要面對要來自資本市場投資人對業績的要求和壓力,股價也不免受股市大盤震蕩影響,在這種矛盾下,創勝怎樣跟資本市場溝通,赢取投資人的長期信任?

錢雪明:首先,我們有進一步加強團隊實力。去年上市之後,我們新增加了對外的首席财務官翁曉路先生、負責投資者關系和資本市場的王惟女士,來跟投資人保持密切溝通。同時我們也希望能夠借助富途的平台跟大家有更多及時、深入的交流,讓大家可以更直接地了解創勝集團的發展動态。

第二,要向投資者展示公司實力,更重要的是靠業績說話。上市前創勝就設定了很多目标,目前我們的很多業績都趕超了之前設定的目标,比如我們今年會比以前設定的目标提早一年啟動關鍵産品TST001的Ⅲ期注冊臨床。這樣讓大家能夠意識到我們一直在努力趕超,并且超越自己設定的目标。

第三,我們跟國外大公司展開業務合作。比如與美國百時美施貴寶達成在研産品Claudin18.2人源化單抗TST001的全球臨床試驗合作,這對創勝在胃腸道方面的布局來說至關重要。我們的産品本身就有很好的單藥療效,同時又可以跟化療連用,加上PD-1更是錦上添花,進一步增強了我們聯合用藥方案的潛力,可以拓展到更廣的人群,讓潛在病人得到更好的療效。

在非腫瘤領域,比如骨科、技術平台方面,我們也已經和一些國外頂尖公司比如禮來、默克進行合作,充分利用各自專長來拓展我們的管線開發和技術升級。這些全球頂尖機構的合作也是第三方對創勝團隊和産品的一種認可。

我們把這些進展和業績及時傳遞給投資者,是非常重要的。在接下來的12個月,大家還會陸續看到一些跨越裡程碑的增長和發展。


戰略與管理:差異化創新成就突圍之道


富途:您曾多次提到進行差異化創新才是突圍之道。具體而言,創勝的差異化策略包含哪些內容?

錢雪明:任何一家公司的資源精力都是有限的,因此必須有所取舍。任何一家生物藥企業不可能做所有東西,所以一定要深耕自己專注的領域。

對於創勝的定位,首先,腫瘤是我們的必争之地,我們的人才和戰略是相互匹配的,創勝集團很多高管在腫瘤領域積累了非常豐富的經驗。

第二,我們還布局骨科和腎病等非腫瘤領域。關注這些真正有巨大的治療需求和市場且競争較少的領域。

第三,我們的差異化還體現在生産能力的差異化。我們的連續化灌流生産技術可以讓生産成本降低一半,這樣利潤空間就會比其他公司高很多。

最後,我們還有國際同步開發的差異化策略。例如,向美國FDA申報臨床可能需要30天,但是在中國可能要60個工作日,也就是90天左右。創勝集團可以先在美國啟動臨床報批,同時也在中國開啟臨床,這樣可以充分利用兩邊的優勢來開發,這樣創勝集團既有美國病人的數據,又能加快中國的臨床開發,在商業方面進一步放大我們的優勢。

富途:選擇差異化是否意味着要往小而美這個方向來取舍?這樣的策略背後是否會有産品線可能過窄的風險?

錢雪明:差異化并不一定等於小而美,差異化的背後也有非常廣闊的前景。

舉例來說,我們針對一線胃癌的産品,在中國有廣大的患者人群,有非常大的市場潛力。同時我們也在其他腫瘤領域做探索,這樣就在每一個适應症都有布局,随着适應症的拓展,産品潛力非常廣闊。

在非腫瘤領域也是如此,例如TST002産品目前主要針對骨質疏松症,但實際上這個産品還有其他很多潛在的應用,包括成骨不全遺傳病、手術治療以後的愈合預防等等,所以這個産品也有很豐富的适應症,具有非常大的市場潛力。

因此,我們有非常豐富且差異化的産品管線,每一個産品都有非常廣闊的潛力,美而不小。


富途:最近兩年,國內行業領域政策變革頗多,例如集采的全面推行,也加劇了整個行業的競争。在下一個階段,中國制藥企業應怎樣面對外部環境的劇烈變化?

錢雪明:我認為競争加劇會是一條必然之路,在中國之前,國外已經走過了這段路。如果大家都擠在同一座獨木橋上,大家都隻供給相同的東西,那麼即使沒有集采,大家利潤也都會下降,每家企業都會很難,這也是我始終強調差異化發展的原因。

我認為,類似集采新政出台後,對行業的發展會有非常好的促進作用,可以防止大家擠在同一個适應症上,以價格去換取市場份額的現象。

比如一款新藥獲批後,假設它的療效已經非常好了,那麼作為後來者,如果你希望病人能花更多錢買你的産品,就需要你的産品比第一代藥有更好的療效、安全性,或者成本更低、使用更方便等。總之,你必須要有一些不同的優勢,否則就沒有必要再去開發同類的藥物。

慢慢地,大家就得建立自己的産品序列,如果産品之間能夠産生協同作用,聯合治療比單獨治療産生更好的療效,患者才值得花更多的費用使用你的方案,這樣你的回報就會越來越高,就不再是僅僅以價格去換市場份額,而是依靠給病人提供更好的療效,更多的方便赢得市場。


富途:創新藥行業人才競争非常激烈,創勝如何吸引、留住人才,如何保持團隊有持續的競争力、創造力?

錢雪明:人才的引進是一項系統工程,能夠走到一起的人往往都有共同的夢想,我們在選擇人才方面首先要求他要認同我們共同的使命。在文化相近之上,我們尋找有互補專長和經驗的人才,這樣大家才能心靈相通。

同時,我們結合創勝發展的需求,為人才提供足夠的靈活和便利,比如我們已在中美兩地建立研發中心,這樣團隊可以不受地域影響,靈活地在中美兩地開展研究工作。在國內,創勝集團的早期研發主要在蘇州,工藝研發中心和生産中心主要在杭州,而臨床除了在美國有布局,在北上廣都有臨床研發中心布局。這就讓員工有機會實現工作和生活的平衡,可以靈活選擇工作地點。

我們追求的人才策略是讓大家覺得創勝不僅是可以施展才華的地方,同時也給員工創造更好的生活。具體體現在給員工非常有競争力的薪資,靈活選擇工作地點,讓員工在生活質量上感受到提升。這是我們吸引和留住人才的一些心得。


未雨綢缪布局商業化,科技與創新讓藥品“買得起”


富途:去年上市時招股書上提到了融資的一部分要去建設未來一個商業化開發的渠道。半年之後,在市場銷售,商業化開發這方面,建設情況是怎樣的?

錢雪明:從歐美公司的經驗看,創新藥的商業化并不是要等到藥物馬上要上市時才開始,而是在臨床階段就要開始非常系統的戰略規劃,并逐步高效執行。

因此,雖然現在創勝集團的産品還在臨床階段,但是我們已經開展了非常系統化的商業戰略規劃。

我們首先從了解市場需求開始,把市場需求反饋到臨床方案的設計當中,包括如何選擇靶點、先涵蓋哪些适應症、如何選擇臨床終點、如何收集臨床數據、是否要收集藥物經濟學相關的數據等等……這些都非常重要。以市場需求為導向,我們的臨床方案、産品就能充分展現差異化的優勢。

另外我們也要了解市場對疾病或藥物有哪些認知,有哪些誤解和盲點,并對此做市場教育,讓病人和醫生更多了解我們産品的價值。我可以舉兩個例子。

例如,我們目前研發的Claudin 18.2靶向治療藥物TST001是精準治療Claudin 18.2表達的胃癌患者。這些患者可以通過創勝集團自主研發的伴随診斷試劑精準篩選,但很多癌症病人甚至醫生,在做了臨床診斷後,都非常急迫地想要開始治療,恨不得馬上用藥,但我們需要告訴他們,如果希望精準治療腫瘤,做檢測和篩選是非常重要的,應該鼓勵他們接受伴随診斷檢測。目前來說,市場對此的認知度和了解都還具有局限性,我們必須長期堅持做宣傳教育工作。

另一個例子是關於治療骨質疏松症的TST002産品。現在大家對骨質疏松症的了解還很局限,很多老人認為腰酸背痛隻是年紀大了,或是頸椎病腰椎病,其實他們不了解這就是骨質疏松症的征兆,他們會有一些誤解,認為吃鈣片喝骨頭湯補鈣就夠了,但對一些嚴重的骨質疏松症來說,這是遠遠不夠的,患者需要接受更好的藥物治療。在這種情況下,我們市場部就需要讓大家知道骨質疏松症的嚴重性和廣泛性,讓病人充分了解到我們的藥物能夠提供的幫助。

随着我們臨床進展的推進,我們會逐步建立自己的市場團隊、醫藥事務、市場準入、市場運營和銷售團隊等。我們有非常豐富的腫瘤治療管線,這些産品也有很好的協同性。對於非腫瘤領域,涉及的病人和醫生範圍就更廣,我們也在考慮尋求跟國外企業在中國以外的市場進行商業合作。


富途:我們注意到公司願景中格外強調創勝要做“可支付得起的産品”,這是非常充滿人文關懷的願景。創勝集團對可支付得起有哪些思考和理解,如何將願景落地?

錢雪明:對於我們的産品,首先要關注的始終是療效。如果藥物療效非常好,患者的支付意願會更強。

患者都希望用最好的治療方案,所以我們跟百時美施貴寶建立合作或是自己開發III期臨床方案,都是希望讓患者可以得到最佳的治療手段。

同時,我們也希望應用最先進的技術,降低生産成本,省下來的費用可以最終惠及病人,為此我們也投入了大量的資金,把最先進的連續化生産技術應用到所有産品的生産中。比如TST001産品,我們的生産成本比用傳統技術生産降低50%左右。在這一塊,我們不僅自己投入很多,也吸引了德國默克跟我們長期合作,開發連續化生産設備。

另外一處創新意義在於降本增效。如果現在的藥企需要擴大産能,很多公司會去建一個更大的廠,從2000升增加到6000升增加到2萬升。這樣做的成本很高,最終生産成本都會轉移到産品的定價上去。

創勝的做法是利用模塊化的生産設施,我們不用建一個新廠也能靈活地拓展産能。其中原理非常簡單,我們增加一個POD就能實現産能翻倍,這樣也不會因為需要做工藝變更而要花10~12個月去等監管機構的變更批準,從而大大降低經濟和時間成本。最終我們可以把價格定得更加接近老百姓支付得起的邊界,讓他們得到更高性價比的藥,讓患者的需求得到最大的滿足。


富途:要降成本,最終是依賴核心科技實力。創勝公司名字寓意“創新致勝”,在您看來,優秀的創新藥企該是什麼樣子,如何定義勝利?

錢雪明:産品上市是第一步,我們做藥人引以為傲的,是能夠把一個産品從概念變成産品,進入市場,惠及患者。

成功的商業化則是第二步,這樣就能有更多資金持續投入到研發中來,吸引更多的人才,并與更多投資人建立長期合作關系,給公司帶來長遠的發展契機。

第三步是希望能夠更多地履行社會責任,能夠做一些原先受資源限制而做不到的事。做藥的最終目的是造福病患,給病人更多的希望,但是我們也不能忘了公司的員工。員工能夠有更好的生活,更好的回報,才能夠更齊心協力把公司推上一個台階。如果我們産品成功商業化,有條件去承擔更多社會責任,讓公司推動社會發展,讓更多人受益,我覺得就是更進一步的勝利。

另外,最早時投資人來問我“你想把創勝做成一家什麼樣的公司?”,我表示希望把創勝集團打造成一個在國際舞台上有競争力的公司,希望創勝這個名字將來能夠在國際舞台上被認可,被廣泛傳頌。現在大家耳熟能詳的國際藥企有安進、輝瑞、默克、羅氏等,希望將來這些名字當中多一個叫創勝的公司。